任正非:华为还担不起世界领袖的担子

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  3月31日,华为正式发布2014年年报:去年实现全球销售收入2882亿元,净利润279亿元。

  就有就说 的是,华为净利润增速已连续3年超过200%,这由于其2014年净利润较2011年已实现翻番。根据爱立信阿朗诺基亚、中兴通讯此前各自 发布的年报,2014财年,这4家设备商的净利润之和这麼 200亿美元,与华为相去甚远。

  可就在年报让华为坐稳全球电信设备商老大席位的同一天,华为终端官方公众号“华为终情”发布公司总裁任正非在年度市场工作会议上的讲话,强调华为目前还担不起世界领袖的担子。

  对任正非一段话应该何如解读呢?让我们让我们让我们 儿将讲话原文(有累积删节)呈现给读者,希望通过对商界领袖思想活动的管中窥豹,来帮助企业经营管理人员、创业者获取有益的真知灼见。

  变革的目的就说 要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升强度、账实相符……),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),这麼 对你你这名 另1个目的直接和间接作出贡献的流程制度全部还会逐步繁复。原先才由于在以客户为中心的奋斗目标下,持续保持竞争的优势。

  让我们让我们让我们 儿要接受“瓦萨”号战舰(17世纪由瑞典建造的当时世界最大炮舰,在处女航中沉没)的教训。战舰的目的就说 为了作战,任何装饰全部还会多余的。让我们让我们让我们 儿在变革中,要补救画蛇添足,使流程繁琐。

  变革的目的要始终围绕为客户创造价值,这麼 为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。让我们让我们让我们 儿要紧紧围绕价值创造,来繁复让我们让我们让我们 儿的组织与流程。

  在或多或少稳定的流程中,要逐步标准化、简单化,提高及时服务的能力,降低期间成本和管理成本。

  未来5至10年,让我们让我们让我们 儿将从中央集权式的管理,逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。当前正在进行的管理从以功能部门为中心,转向以项目为中心的过渡试验,就说 对你你这名 模式的探索。若5至10年后,让我们让我们让我们 儿能实现管理权力下沉,后方支持的优质服务质量上升,这麼 让我们让我们让我们 儿及时满足客户需求的能力及强度就会增强,让我们让我们让我们 儿就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。

  重视人才和激励人力资源要多用“秤砣”

  为了实现你你这名 目标,让我们让我们让我们 儿人力资源的金字塔模型要进行或多或少异化。在实行分享制机制的基础上,让我们让我们让我们 儿探索按“多产粮食”来选折 薪酬包、奖励,并肩对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略贡献来提拔专家、干部,原先就能不断地自我激励。

  你你这名 最好的最好的法子,还会加大收入的差距,让我们让我们让我们 儿要习惯并接受。让我们让我们让我们 儿要加强对骨干员工的评价和选拔,使让我们让我们让我们 能在最佳的角色上、在最佳的时间段,作出最佳的贡献并得到合理的报酬,哪几只与让我们让我们让我们 的年龄、资历、学历无关。让我们让我们让我们 儿要适应评价的多元化。让我们让我们让我们 儿的人力资源在对岗位称重时,要多用几只秤砣,分类应用。

  让我们让我们让我们 儿要理解作出大贡献的员工,通过分享制,要比别人拿到手的多或多或少,或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%~200%,当然工作强度也要高20%~200%。让我们让我们让我们 儿要注意优秀种子的发现,以及给让我们让我们让我们 成长的由于。

  在互联网时代,学习能力很强大,倘若各自 多努力,多践行,努力奋斗的人,总会进步快或多或少,让我们让我们让我们 儿要创造或多或少由于何如我你都还可不可以 去艰苦地区、艰苦岗位、艰难的项目去放射光芒。华为要做到群贤毕至,充整理挥组织潜力、奋斗者的潜力,就要优先给让我们让我们让我们 创造实践的由于。要允许相当多的优秀员工快速升级,多担责任。

  让我们让我们让我们 儿要尊重有经验的各级干部,让我们让我们让我们 在流程中发挥重要的骨干作用。但按序排辈、按资历排辈会使一累积优秀员工流失。

  人的生命是短暂的,让我们让我们让我们 儿要让或多或少优秀人员在最佳深冬走上最佳的岗位,作出最大的贡献。激活组织,焕发各自 潜力,充满最大能量。各级组织对不善于学习的人,使用要慎之又慎。

  让我们让我们让我们 儿是赶着牛车创业的,现在是高铁时代了,或多或少人这麼 “买”上票,让我们让我们让我们 还这麼 当高铁的“司机”,让我们让我们让我们 儿调薪时,有一累积人降薪就不奇怪了。当然,这还是比过去的艰苦时期挣得多得多了。并不与坐上高铁的人比待遇。每各自 全部还会找到各自 合适的岗位,踏踏实实作贡献,使各自 在随时代进步的时候不至于落得太远。

  让听得到炮声的人来呼唤炮火,一定要大道至简,一定要分层分级授权。使管理标准化、简单化。一定要减少会议、繁复考核、减少考试,这麼 用对学生式的管理最好的最好的法子进行管理,更这麼 按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上,按贡献评价人。

  简管理缩费用不多装饰会让客户远离

  未来20~200年内,传统社会还会演进为信息社会,觉得 实现形式让我们让我们让我们 儿并不明白,但趋势由于很明显。为满足原先的社会不都还可不可以 ,网络还会处在巨大变化。让我们让我们让我们 儿要站在全局的观点上,对未来信息传送的思想上、理论上、架构上,作出贡献。

  未来的网络行态一定是标准化、简单化、易用化。让我们让我们让我们 儿这麼 光关注竞争能力以及盈利增长,更要关注商务商务合作创造,共建另1个世界统一标准的网络。要接受上世纪火车所谓宽轨、米轨、标准轨距的教训,要使信息列车在全球快速、无碍流动。

  让我们让我们让我们 儿一定要坚信信息化应是另1个全球统一的标准,网络的核心价值是互联互通,信息的核心价值在于有序的流通和共享。何如让也全部还会一两家公司能创造的,不都还可不可以 与全球的优势商务商务合作者来贡献。

  面对未来大数据的潮流来看,技术的进步赶不上需求的增长是由于的,让我们让我们让我们 儿一定要走在需求的前头。让我们让我们让我们 儿看看成功的美国公司,大多数是非常聚焦的。难道让我们让我们让我们 就这麼 堆出个蚂蚁包?为哪几只让我们让我们让我们 不去堆呢?当前,全部还会让我们让我们让我们 儿超越了时代需求,就说 让我们让我们让我们 儿赶不上,尽管让我们让我们让我们 儿由于走在队伍的前面,还是这麼 真正满怀信心地说:让我们让我们让我们 儿是都不都还可不可以 引领潮流的。但倘若让我们让我们让我们 儿聚焦力量,是有希望做到不可替代的。

  尽管有或多或少产品这麼 形成技术优势,但要在标准化、简单化、免维护化上下工夫。也要在商业模式上、管理模式上、能力与责任心上构建合理的优势,形成差别,以获取胜利。让我们让我们让我们 儿绝不走低价格、低成本、低质量的道路。由于那样,由于摧毁让我们让我们让我们 儿20年后的战略竞争力。

  让我们让我们让我们 儿的技术战略路线,哪几只年有了不少进步,才使今天效益显著增长。但要明白让我们让我们让我们 儿全部还会万能的。大象踩死一只蚂蚁,必然是由于的,这麼 哪几只稀奇,在主航道外,争做鸡头的最好的最好的法子是不好的。

  让我们让我们让我们 儿5万员工,历时20多年,努力划桨,终于把华为这只航母划到了时代的起跑线上,何如让在这条起跑线上的大船并不多,为哪几只让我们让我们让我们 儿不继续努力在信息领域为人类社会作出大的贡献呢?

  前期的成功,你爱不爱我会使让我们让我们让我们 儿的自信心膨胀。你你这名 膨胀不合乎让我们让我们让我们 儿的真实情况报告与需求。让我们让我们让我们 儿还我想知道未来的信息社会是哪几只样子,为甚知道让我们让我们让我们 儿能领导主潮流。让我们让我们让我们 儿知道全球化也就说 近几年的事,就说 不都还可不可以 要清醒地认识到,让我们让我们让我们 儿还担不起世界领袖的担子,任重而道远!

  让我们让我们让我们 儿在管理上,永远要朝着以客户为中心,聚焦价值创造,不断繁复管理,缩小期间费用而努力。任何多余的花絮,全部还会由客户承担支付的,不多的装饰只会让客户远离让我们让我们让我们 儿。何如让,让我们让我们让我们 儿明确任何变革全部还会看近期、远期与非 能“增产粮食”。

  做长寿企业权衡长远与当前利益

  以上你爱不爱我了管理方面的看法。下面一段话让我们让我们让我们 儿持续成功的另1个累积:

  1,不都还可不可以 有另1个坚强、有力的领导集团,你你这名 核心集团,不都还可不可以 听得进去批评。

  2,让我们让我们让我们 儿应该有另1个严格有序的规则、制度,并肩你你这名 规则、制度是进取的。你你这名 规则制度的重要行态就说 选折 性,这是让我们让我们让我们 儿对市场规律和公司运作规律的认识,规律的变化是缓慢的,就说 ,让我们让我们让我们 儿是以选折 性来应对任何不选折 性。

  3,要拥有另1个庞大的、勤劳的、勇敢的奋斗群体。你你这名 群体的行态是善于学习。

  另1个企业不都还可不可以 持续有效地增长,当期看财务指标;中期看财务指标眼前 的能力提升;长期看格局,以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。商业成功永远是让我们让我们让我们 儿生命全流程应研究的哪几只的问提。

  管理要权衡的基本哪几只的问提是现在和未来、短期和长期。由于眼前 利益是以损害企业长期利益,甚至危及企业的生存为代价而获得的,那就这麼 认为管理决策作出了正确的权衡和选折 ,你你这名 管理决策就说 不负责任的。

  由于让我们让我们让我们 儿不多再都还可不可以 为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务,让我们让我们让我们 儿也必然获取合理的回报,哪几只回报或多或少表现为当期商业利益,或多或少表现为中长期商业利益,但最终都不都还可不可以 体现在公司的收入、利润、现金流等经营结果上。哪几只持续亏损的商业活动,是累积和曲解了以客户为中心的。

  长寿企业与一般企业在平衡长期与短期利益的时候有不同的原则,而不同的原则来源于对企业目的的认识。企业的目的是为客户创造价值。